从麦肯锡汇报解决方案,看我们该如何汇报工作?

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职场价值实现的一个重要前提是,你的很好的汇报自己的工作。

如果你连工作都汇报不好,自己辛辛苦苦做出来的、妄图大展宏图的方案,得不到上级的认同和审批,也就丧失了展示自己价值的机会,或者锻炼自己能力的机会,所以,如何汇报工作,其实是一项十分重要的职场技能,一项有助于实现自己职业发展的职场技能。所以,掌握工作汇报的技能,是十分重要的一件事情。

那么,该如何汇报工作呢?我们首先从《麦肯锡意识》中提取一些与之相关的信息作为参考,采用归纳演绎的思维方式,对与汇报有关的信息整合如下:

第一,确认你的“客户”

在《麦肯锡意识》这本书中,关于“客户”的定义,主要是麦肯锡的外部客户,而本文的对象,主要是“内部客户”,虽然两者有所区别,但在关键点方面仍有很多共同之处,如都是方案决策者、所需资源提供者、方案成果验收者等等,所以,本文认为,这本书中有关界定“客户”的理念和方法,仍然具有一定的迁移价值。本文中的“客户”,是指汇报内容的审核及审批者,以及影响审核、审批的相关者,一般情况下,审核者、审批者是按照组织架构的管理层级明确规定的直接上级和间接上级,而影响审核、审批的相关者,则是与汇报内容相关的部门主管或分管主管。

第二,明确“CEO关注点”

一般情况下,一个汇报方案是为了能够在管理、经营等方面给企业带来改善或提升之处的,否则就失去了存在的价值,但是,汇报者对汇报方案的价值认知,应当建立在“CEO关注点”的基础之上,作为汇报者,肯定是认为有价值才有可能形成一个汇报方案,但是,如果这个价值点不在“CEO关注点”范围之内的话,也是很难得到认同的。

那么,怎样才能清楚知道“CEO关注点”呢?本文归纳了《麦肯锡意识》有关内容,演绎出“关注区间”、“增值区间”、“能限区间”等三个概念,作为判断“CEO关注点”的指标:

1、关注区间:所谓关注区间,就是CEO集中关注的、最重要的需求是什么?这个似乎有点难度,但是对大多数公司而言,起码有几个可以参照的信息源:CEO年度报告、年度经营数据、以及竞争对手做法,当然还有日常与CEO的各种会议、面谈等沟通内容,一般情况下,关注区间能够清晰明确CEO所关注的大事。

2、增值区间:所谓增值区间,就是汇报者对汇报方案为组织增值情况的评估,一般包括能产生多少回报?需要投入的时间、精力和资源?影响增值因素及对策?增值可能性或概率多少?与关注区间之间的逻辑关系?等等,用以判断汇报方案究竟值不值得汇报的自我评估和准备。

3、能限区间:所谓能限区间,就是汇报方案中所涉及的配套资源、人员能力、组织环境等对汇报方案的支持力度,以确认汇报方案能否具体实施,包括确认组织能限和汇报者能限两个方面,且缺一不可。

第三、搭建“信任桥梁”

如果一个汇报方案得不到信任,恐怕被“枪毙掉”的可能性比较大,如何基于汇报方案首先建立“信任桥梁”,同样事关汇报方案的成败问题,那么则,怎样才能建立“信任桥梁”呢?有两个方法:其一,事先沟通;其二,量体裁衣。

1、事先沟通:

关于事先沟通,本文把它分为目标的事先沟通和过程的事先沟通两个阶段,其中,在目标的事先沟通阶段,由于在“CEO关注点”部分已经有所涉猎,此处关于事先沟通的重点在于过程的事先沟通,其沟通内容的侧重点和关注点,并不在于“我做了什么”,而在于通过“界定问题-建立假设-验证假设”过程中,以事实为导向的“分析结论”的沟通,简而言之,就是以“我的观点是什么,我的理由是什么”为重点的沟通,其中,“我的理由是什么”,是建构在假设分析、数据收集和验证的基础之上的。

事先沟通的好处就在于:不出乎对方的意料,同时,也征求、包容和尊重了对方的意见,同时,由于这种事先沟通是建立在基于事实基础上的分析,也更容易赢得对方的信任。

2、量体裁衣:

所谓量体裁衣,就是根据对方的背景、习惯、思维、语言等,修改及完善汇报方案的过程。由于汇报方案的审阅者在背景、习惯、思维、语言等方面的不同,影响着汇报方案的评价,因此汇报方案应考虑审阅者的习惯,采取尊重对方的调整措施,一个简单的例子就是,你那一份中文的汇报方案给一个不懂中文的审阅者去看,这明显是不尊重对方的行为。因此,对汇报对象偏好与背景的了解,也是方案汇报成功的一个重要影响因素。

第四,运用“归纳推理法”

归纳推理法的汇报方案,就是先说观点,再说理由,其形式为:我或我们相信或认为某种观点,原因有三条。虽然归纳推理法的形式看上去很是简单,但是,要做出这样格式的汇报方案,其实并不容易,本文归纳《麦肯锡意识》一书中的相关内容,将其分解为以下几个阶段:

1、界定问题:就是将问题划分成若干个子问题,如果可以,将子问题再划分,所用工具是逻辑树。

2、建立假设:就是将子问题和可能的答案建立因果关系,然后将其分解,所用工具是议题树。

3、验证假设:基于假设有针对性、有侧重的收集事实信息,运用二八原则对信息进行筛选,同时平衡事实和直觉,判断假设是否成立,如不成立,则根据事实调整当初的假设。

4、形成方案:以上三步过程,尤其是在“验证假设”过程中,议题树就直观的构造了汇报方案的框架,以及所需的事实信息等。

第五,通过“电梯测试”

“电梯测试”就是在30秒之内向客户解释解决方案,世界500强中很多公司用来测试应聘者的逻辑思维能力、语言表达能力、归纳演绎能力等,有人说,“在进行商业汇报时,如果不能通过电梯测试,就不应与任何人讨论”。

虽然这种说法严重,但是足以引起人们对“电梯测试”背后原理的关注,即逻辑结构,试想,如果你在最短的时间之内将清晰的逻辑表达出来,将会让自己的汇报方案的获得信任的概率大大降低,从而影响汇报方案的实施进度,乃至不了了之,因此,一旦确认汇报方案需要以口头方式进行汇报的时候,事先进行“电梯测试”是必要的,也是必须的,以避免自己在口头汇报的过程中出现不能简明扼要、准确无误阐述想法,从而导致整个过程的努力付诸东流的下场。

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